Inácio Freitas, de 49 anos, diz ter decidido abrir uma empresa de transporte de carga nos Estados Unidos há pouco mais de dois anos ao ver uma oportunidade: havia demanda de sobra para esse tipo de serviço, mas faltavam empresas para fazê-lo.

A situação hoje é outra, diz o empresário brasileiro. Com a economia americana cada vez mais aquecida, a demanda segue em alta, mas agora são os caminhoneiros que estão em falta no mercado, um problema que é realidade também na Europa e só não começou a dar sinais no Brasil devido à recessão econômica, dizem especialistas.

Havia, no ano passado, um déficit de 51 mil caminhoneiros nos Estados Unidos, o equivalente a 10% dos 500 mil que trabalham hoje no país, segundo a American Trucking Associations (ATA), entidade de classe que representa as maiores companhias do setor no país e que alerta há alguns anos para essa questão.

Seu estudo mais recente, divulgado em outubro, mostra que a situação vem se agravando. Em 2013, faltavam 20 mil motoristas, e o número subiu para 36,5 mil em 2016 – o déficit pode chegar a 174 mil em 2026, caso a tendência não seja revertida.

Um dos principais reflexos atuais da escassez é o encarecimento do serviço. Freitas, por exemplo, afirma que a disputa por mão de obra foi um dos principais motivos do aumento de 20% do valor que paga aos caminhoneiros que contrata para guiar sua frota de seis veículos, conforme chegam os pedidos.

“Um centavo a mais por hora, o que dá uma diferença de US$ 200 (R$ 761) no fim do mês, é suficiente para um motorista te trocar pelo concorrente”, diz Freitas à BBC News Brasil. “Preciso pagar mais para reter os bons profissionais e atrair os que preciso. Mesmo assim, tenho uma alta rotatividade.”

Em um país onde caminhões fazem 70,6% do transporte de carga, grandes empresas de outras indústrias americanas dizem estar preocupadas com o aumento de custos.

“Como outras empresas de bens de consumo, enfrentamos um contratempo significativo com o frete na América do Norte neste ano”, disse a investidores a vice-presidente de finanças da Coca-Cola, Kathy Waller, segundo o jornal americano The Wall Street Journal. “O setor de caminhões está passando por uma grave crise. Faltam motoristas na era da Amazon”, afirmou Robert Csongor, vice-presidente da fabricante de processadores e chips Nvidia, fazendo referência ao aumento da demanda por entregas trazido pela escalada do comércio online.

Economia aquecida

Um dos principais motivos por trás do deficit de caminhoneiros é o bom momento vivido pela economia americana, apontam economistas.

O PIB dos EUA sofreu um baque com a crise financeira de 2008, mas voltou a crescer em 2010, enquanto a taxa de desemprego, após chegar quase a 10% há oito anos, vem caindo desde então – hoje em 3,8%, é a mais baixa dos últimos 18 anos.

Ao mesmo tempo, a expansão do comércio eletrônico fez aumentar o número de entregas e, consequentemente, o transporte de carga.

“Conforme a demanda aumenta, as empresas tentam conquistar os motoristas de outras transportadoras oferecendo bônus, pagamentos, caminhões e rotas melhores”, explica Bob Costello, economista-chefe da ATA.

A organização diz não ser um problema apenas de quantidade, mas de qualidade. Um levantamento apontou que 88% das empresas recebem candidatos suficientes para novas vagas, mas a maioria não tem a qualificação necessária.

“A mão de obra até existe, mas as seguradoras exigem que contratemos motoristas com no mínimo dois anos de habilitação, sem nenhuma multa em seu nome. Isso já elimina a grande maioria”, diz o empresário Freitas.

“Além disso, a economia está aquecida, e o cara não quer ficar um mês fora de casa. Prefere arranjar outro trabalho para ganhar a mesma coisa e ficar perto da família.”

Vida na estrada

As horas na boleia de um caminhão cobram mesmo seu preço, diz Troy Blomdal. O americano de 42 anos é caminhoneiro há seis. Trabalhava com a venda de imóveis até a crise da economia americana o fazer perder “quase tudo”. Ele viu no transporte de automóveis uma saída.

Blomdal diz que os primeiros três anos foram mais difíceis, com remuneração baixa. Ele diz ganhar hoje, com mais experiência e um bom histórico, cerca de US$ 95 mil (R$ 360,6 mil) por ano, mais do que o dobro da média do setor, de US$ 42 mil, segundo dados do governo.

Mas o motorista afirma que, para isso, tem de ficar muito tempo longe da mulher e do filho de 11 anos. “Passo de duas a três semanas fora, volto e fico só de três a cinco dias em casa com eles”, diz.

“É duro, mas tenho de sustentar minha família e economizar para a aposentadoria. É um sacrifício que preciso fazer”, diz o caminhoneiro, que conta que não encontra muitos motoristas jovens na estrada. “Alguns estão na casa dos 20 anos, mas a maioria dos motoristas tem entre 30 e 40 anos.”

A idade média dos caminhoneiros americanos hoje está em 49 anos, acima da média dos trabalhadores do país, de 42 anos. É um sinal de que a mão de obra do setor não está se renovando como deveria.

“Ser caminhoneiro sempre foi algo que passou de pai para filho. Nos últimos 30 anos, houve uma quebra dessa hereditariedade”, diz Paulo Resende, coordenador do Núcleo de Infraestrutura, Supply Chain e Logística da Fundação Dom Cabral (FDC)

 

Estudo da CNT revela dificuldades do transporte de cargas em centros urbanos

A CNT (Confederação Nacional do Transporte) divulgou nesta segunda-feira (16/4) o estudo “Logística Urbana: Restrições aos Caminhões?”, no qual são analisadas as condições do transporte de cargas em sete regiões metropolitanas do país: São Paulo (SP), Belo Horizonte (MG), Curitiba (PR), Porto Alegre (RS), Goiânia (GO), Recife (PE) e Manaus (AM).

Os resultados mostram que a urbanização acelerada do Brasil, nas últimas décadas, trouxe complexidade e desafios para a logística de abastecimento das cidades onde vive 84% da população brasileira e circulam 96,7 milhões de veículos automotores.

O estudo

O estudo constatou uma variedade de regras e de restrições à circulação de caminhões em centros urbanos, somada a problemas de infraestrutura, sinalização e fiscalização, entre outras deficiências que têm impacto sobre a atividade transportadora.

Isso dificulta o planejamento do transporte de cargas, aumenta os custos operacionais e diminui a qualidade dos serviços de abastecimento das cidades.

Principais barreiras

Veja quais foram os problemas mais comuns encontrados pelos técnicos da CNT:

• Falta de planejamento. Na maioria dos casos, os municípios implantam restrições ao transporte de carga sem dialogar com os setores envolvidos e sem integrar suas regras de trânsito com as normas de transporte dos demais municípios da região. Além disso, muitos municípios criam legislações para o transporte de cargas, mas não as divulgam ou não colocam as regras em prática.

• Carência de dados e estudos para embasar políticas públicas de transporte de cargas em áreas urbanas. Esse problema está associado a uma ideia simplista de que a mera proibição ao trânsito de caminhões em determinadas zonas e vias resolveria os problemas de congestionamentos, poluição, etc.

• Grande variação de regras de restrição ao transporte de carga dentro de um mesmo município ou em relação aos outros municípios que integram a região metropolitana. As regras mudam de um bairro para o outro, de um município para o outro, dificultando o planejamento do transporte de cargas.

• Proibições de trânsito em dias e horários determinados obrigam os caminhões de carga a circular nas chamadas “janelas horárias”. Esse modelo de restrição dificulta o planejamento das entregas por razões, como congestionamentos e condições de recebimento de cargas. O comércio, em especial os supermercados e shoppings, adota critérios próprios de recebimento de carga que, muitas vezes, não são compatíveis ou entram em conflito com as restrições determinadas pelo poder público.

• Falta de sinalização; sinalização precária ou mesmo em contradição com o normativo sobre o transporte de cargas.

• Fiscalização de trânsito insuficiente para garantir o cumprimento das regras e a fluidez do transporte de cargas.

• Baixa oferta de vagas de carga e descarga e ocupação indevida dessas vagas por outros tipos de veículos.

• Aumento do número de viagens devido à imposição de uso de veículos menores.

• Falta de locais adequados e seguros de parada e descanso para motoristas que aguardam para entrar em cidades em períodos de restrição. Esse é um problema que tem agravado a insegurança sofrida pelos transportadores, sendo o roubo de cargas o tipo de ocorrência mais comum.

• Baixo investimento em obras de infraestrutura, principalmente em anéis viários.

Consequências

• Aumento dos custos operacionais do transporte rodoviário de carga. Em alguns casos, as barreiras encontradas pelos transportadores têm gerado taxas extras que incidem sobre o preço do frete. Dois exemplos são a Taxa de Dificuldade de Entrega (TDE), negociada a partir de um piso de 20% sobre o valor do frete; e a Taxa de Restrição do Trânsito (TRT), calculada em 15% do frete.

• Baixa previsibilidade da entrega de mercadorias. Além dos congestionamentos e das retenções de trânsito, muitas vezes, o planejamento do transportador é alterado de forma imprevisível devido à falta de clareza e de transparência sobre as restrições ao transporte de carga.

• Aumento da emissão de poluentes e ruídos. Restrições mal planejadas podem acarretar congestionamentos, filas de descarga, aumento do número de viagens, rotas mais longas e inadequadas e outros transtornos que aumentam os ruídos produzidos pelo trânsito e a emissão de gases poluentes na atmosfera.

• Riscos de acidentes. Sinalização deficiente ou mesmo ausência de sinalização, janela de horário noturna e outras restrições são fatores que elevam o risco de acidentes.

Principais soluções apontadas pela CNT

Aprimorar as políticas públicas e o planejamento. Incluir o transporte de carga no planejamento urbano e nas políticas de trânsito, integrando todos os municípios das regiões metropolitanas; realizar gestão democrática e ampliar o controle social de todos os setores interessados: transportadores, embarcadores, compradores, fabricantes, distribuidores, empresas de Transporte Rodoviário de Carga – TRC, Transportadores Autônomos de Carga – TAC, operadores logísticos, atacadistas, varejistas e consumidores finais.

Melhorar a sinalização e a fiscalização de trânsito. Divulgar, dar mais clareza e visibilidade às restrições ao transporte de carga, divulgar rotas alternativas e ampliar a fiscalização, especialmente nas áreas de carga e descarga.

Ampliar a oferta de vagas de carga e descarga e as janelas horárias para entregas e coletas. Aumentar a segurança. Ampliar a oferta de locais de parada e descanso associados a centros de distribuição de mercadorias.

Ampliar o investimento em infraestrutura. Realizar obras de manutenção e de expansão da infraestrutura urbana, especialmente em anéis rodoviários.

Clique aqui para fazer download do estudo.

 

Denatran: placas do Mercosul serão obrigatórias apenas para veículos novos e transferidos.

Os atuais proprietários de veículos não serão obrigados a trocar as placas pelo novo modelo adotado no Mercosul, formado por Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai. A resolução 729 do Conselho Nacional de Trânsito, que está sendo revista, obrigava a troca até o final de 2023. A afirmação foi feita pelo presidente do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran), Maurício Pereira, em audiência da Comissão de Viação e Transportes da Câmara dos Deputados, realizada ontem (25).

A nova resolução, que deverá ser discutida pelo Conselho Nacional de Trânsito (Contran) no dia 10 de maio, tornará a nova placa obrigatória apenas nas transferências de veículos usados e na compra de carros novos. A placa terá itens de segurança que permitirão a rastreabilidade dos carros por meio de QR code e chip, impedindo também a clonagem.

Apesar disso, Pereira disse que a nova placa terá um valor menor que a antiga, que hoje custa entre R$ 150 e R$ 200 o par de placas. O deputado Domingos Sávio (PSDB-MG), presidente da comissão, pediu ao Denatran que investigue casos em que os preços das placas estão muito acima destes valores.

“Existe no sistema atual algumas localidades que estão sendo alvo de cartéis, em Minas Gerais. Nós temos cidades que um par de placas chega a R$ 800. Um par de placas que o custo da matéria prima não passa de R$ 20”, disse Sávio.

Carla Araújo, empresária do setor de fabricação de placas, disse que a nova placa terá custos novos, mas que os preços referidos pelo deputado não são os praticados pelo setor.

“A tendência dos produtos quando é feito um investimento, uma mudança, é aumentar. Mas para não aumentar o custo para o consumidor, o Denatran tem colocado, inclusive dentro da (resolução) 729, que quer excluir os atravessadores. Porque hoje estas placas são vendidas por este preço, mas não é no fabricante, não é no estampador. Ela é vendida a esse preço por atravessadores, que são despachantes, que são concessionárias, principalmente de veículos novos”, explicou Carla Araújo.

Preços na internet

Rone Barbosa, do Ministério dos Transportes, explicou que os fabricantes terão que colocar seus preços na internet para que o consumidor possa fazer uma comparação.

Em março, o Ministério Público Federal relatou a existência de cartel no mercado de fabricação de placas para carros na Bahia entre os anos de 2003 e 2010, com a participação do Detran. Documentos e depoimentos revelaram a imposição de tabelas, fixação de preços e a divisão de mercado entre concorrentes.

A resolução 729 acabou sendo suspensa porque os estampadores de placas reclamaram que o normativo exigia que uma mesma empresa fosse responsável por toda a fabricação. Só que o mercado trabalha com a terceirização da fase final, que é a estampagem. A mudança poderia causar a perda de 10 mil empregos, de acordo com os representantes do setor. Rone Barbosa disse que a nova resolução vai reconhecer os estampadores, mas vai exigir a identificação do responsável pelo produto final na própria placa.

“Apenas as pessoas jurídicas serão diferentes, estampador e fabricante. Mas a forma como nós desenhamos a identidade única de cada um dos elementos vai permitir que a gente faça este monitoramento e tenha um controle todo de forma sistêmica”, disse.

Canal verde

João Paulo de Souza, da Agência Nacional dos Transportes Terrestres (ANTT), explicou que a nova placa vai permitir uma maior efetividade do chamado “canal verde”, que é um sistema que permite o controle de pessoas e cargas por meio de postos com antenas de rádio frequência. A medida melhora a fiscalização, evitando a parada dos caminhões, por exemplo.

A placa terá o mesmo desenho em todos os países do Mercosul com quatro letras e três números em fundo branco. No Brasil, selos identificarão o estado e o município.

Lojistas de shoppings têm vendas até 70% menores na reabertura do comércio

A Associação Brasileira de Lojistas de Shopping pediu à prefeitura de São Paulo que os shoppings funcionem das 12h às 20h, e não apenas por 4 horas, como definiram as autoridades

Os lojistas de shopping centers registram vendas até 70% menores na retomada das atividades do comércio. Cerca de 230 empreendimentos estão com as portas abertas no país, equivalente a 40% dos 577. O dado foi divulgado pela Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop).

A entidade fez o levantamento com 103 associados, que relataram recuo de 60% no fluxo de consumidores. Em São Paulo, 40 complexos foram reabertos no interior. O protocolo solicitado pela prefeitura da capital, com 20 medidas sanitárias, já foi entregue pelas administradoras.

Segundo Nabil Sahyoun, presidente da Alshop, o recuo do movimento já era esperado devido à recomendação para a população ficar em casa, assim como a queda na renda e o aumento no desemprego causados pela pandemia de covid-19. A associação representa 105 mil lojistas.

A entidade pediu à prefeitura de São Paulo que os shoppings funcionem das 12h às 20h, e não apenas por 4 horas, como definiram as autoridades. O argumento é que a logística, o deslocamento dos funcionários e a higienização dos locais não permitem um tempo tão curto de abertura, algo que também pode gerar aglomerações.

Total Brasil testa transferência de petróleo em novo modelo de embarcação

Navio tipo Cargo Transfer Vessel elimina a necessidade de uma jornada completa de navio-tanque na logística de exportação

A Total Brasil, que atua na exploração e produção de óleo e gás, iniciou os testes de um sistema que realizada as operações de transferência de petróleo (offloading) com o uso de uma embarcação do tipo Cargo Transfer Vessel (CTV). A companhia revela que o navio Sealoader-1 foi construído especificamente para essa atividade.

O projeto está em fase de testes operacionais no Campo de Lapa (pré-sal da Bacia de Santos), o primeiro ativo em produção operado pela Total no Brasil. O objetivo é analisar a integração e a funcionalidade do CTV nas operações de transferência de petróleo a partir do Floating Production Storage and Offloading (FPSO) da cidade de Caraguatatuba (SP).

Na nova forma de offloading, toda operação é realizada na locação do campo. O petróleo é transferido do FPSO por meio do CTV para o navio-tanque que leva a carga até o seu destino final. Enquanto na operação convencional com uso de navio do tipo Dynamic Positioning Shuttle Tanker (DPST), atualmente uma das mais usadas pelas empresas, o petróleo é transferido do FPSO para o DPST, na locação do campo, e depois é realizada uma operação de transbordo (ship-to-ship) para, então, transferir o petróleo para o navio-tanque.

Segundo a empresa, se bem-sucedida em todas as suas fases de testes, a operação com o CTV eliminará a necessidade de uma jornada completa de navio-tanque na logística de exportação de petróleo bruto, minimizando os riscos de uma operação de carga e descarga, evitando emissões de uma viagem de navio-tanque com duração média de sete dias, reduzindo os custos de afretamento de embarcações e diminuindo o tempo de comercialização da produção.

O diretor geral da Total E&P do Brasil e representante do Grupo Total no país, Philippe Blanchard, garante que a empresa é pioneira na avaliação do uso do CTV para transferência de petróleo no Brasil, sendo a primeira vez que a embarcação é utilizada para realizar esse tipo de operação no país. “Esse é um projeto multidisciplinar, que envolveu nossos times de especialistas de logística, comercial e operações, no Brasil e no exterior, além de empresas parceiras, num trabalho conjunto desenvolvido desde 2015, para estudar os aspectos técnicos e planejar os testes de forma segura. O início da fase de testes é um importante marco e estamos confiantes no sucesso dessa operação”, diz.

Esse é o segundo estágio de testes do CTV. A etapa contempla, dentre as diferentes atividades, testes de campo, testes do sistema de telemetria e simulações de emergências. O CTV foi construído na China e aprovado nos testes de mar, concluídos em julho de 2018.

Emirates SkyCargo opera voo fretado especial para o Rio de Janeiro

A Emirates SkyCargo, divisão de transporte de carga da Emirates, realizou um voo fretado especial para o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, transportando suprimentos médicos para o combate à Covid-19. Operado em nome da Fly Easy, o voo saiu de Istambul para o Rio de Janeiro, passando por Dubai.

A companhia destaca que foi uma das primeiras transportadoras internacionais de carga a ajudar a transportar testes da Covid-19 para o Brasil no final de março e início de abril, com duas aeronaves Boeing 777-300ER transportando mais de 1,5 milhão de kits.
A Emirates SkyCargo opera um voo de carga programado duas vezes por semana de São Paulo para Dubai. Atualmente, a companhia opera voos programados semanais para mais de 75 destinos em seis continentes, incluindo vários destinos na América do Sul, com uma frota de 270 aeronaves, incluindo 14 cargueiros, sendo 13 Boeing 777-F e um B747F.

Qual o papel da logística neste mundo novo, incerto e ainda desconhecido?.

Antes de mais nada, quero antecipar que não tenho a resposta, pois seria muita pretensão de minha parte. Mas acredito que é importante que se faça profunda reflexão a respeito.

Como já escrito em texto anterior (“Mundo novo e futuro diferente, incerto e ainda desconhecido desafiam governantes e executivos empresariais”), publicado aqui mesmo no dia 11 de maio, a grande maioria dos países, desde o início da pandemia, tem tomado três principais providências como regra geral: a) combate ao coronavírus, propriamente dito; b) manutenção de renda mínima que garanta a sobrevivência das camadas mais pobres da população e de desempregados; e c) auxílio às empresas para manterem, o máximo possível, postos de trabalho.

Mais recentemente, com a necessidade de se preparar para o pós-pandemia, duas outras tarefas foram adicionadas: 1) desenvolvimento de estratégia para “saída do isolamento”, com retorno paulatino ao trabalho, sem riscos de uma “segunda onda pandêmica”, e 2) reestruturação da economia – quando não da própria sociedade, considerando as reais dimensões e efeitos da crise e a urgente necessidade de se retomar o crescimento econômico. Quem souber absorver razoavelmente bem os impactos gerados pela crise, levará menos sofrimento às pessoas, terá maiores condições de superação e alcançará vantagens competitivas importantes.

No caso do Brasil, em particular, dois outros conjuntos de providências (ou políticas) são necessárias: 1) voltadas à melhoria da saúde pública (vacinação, distribuição de remédios para os mais pobres, expansão e modernização da rede hospitalar etc.) e de incentivo à pesquisa, à ciência e à inovação no campo da medicina; e 2) de combate à pobreza, principalmente via reformulação do sistema tributário (que hoje é extremamente perverso com os mais pobres) e voltadas à permitir, aos menos privilegiados, mais acesso ao sistema universal de saúde, à educação, à moradia, ao saneamento básico e demais itens de infraestrutura, incluindo-se aí, à internet, caso queira se aproveitar mais eficazmente do ensino à distância.

Pesquisa realizada ainda no mês de abril, pela McKinsey & Company, junto a diversos líderes mundiais, em todos os setores produtivos, questionando a respeito do que precisaria ser feito, após o ‘píco’ da pandemia, para retomar as atividades econômicas com segurança e razoável sucesso, pode ser resumida pela seguinte frase: “a recuperação futura dependerá, e muito, de cuidados intensivos com a saúde, a medicina e as redes hospitalares”.

Em outra pesquisa, agora com investidores, a respeito de quais conselhos deveriam ser dados aos executivos principais das empresas, Sarah K. Williamson e Tim Koller, também da McKinsey, obtiveram diversas respostas do tipo: “cuide primeiro dos funcionários, seguido por clientes, fornecedores e a comunidade”, pois “proteger a saúde dos funcionários não é apenas a coisa mais humana a se fazer, mas também ajudará a empresa a crescer mais rapidamente quando os riscos diminuírem”. Ou seja, não há dúvidas que durante e pós-pandemia os caixas das empresas serão duramente afetados, “mas valerá à pena, no médio e longo prazos, pois cada um deles, funcionários, fornecedores e clientes, se lembrará desta ajuda. Os lucros e dividendos virão mais tarde se você tomar as decisões certas e se mover agora”.

Foi inevitável que inicialmente as empresas tivessem como única preocupação a sobrevivência. Mas agora é chegado o momento de planejar o futuro e “repensar seus próprios negócios”. E já há um conjunto enorme de questões para serem respondidas e que dizem respeito, por exemplo, ao comportamento do mercado e da demanda por seus produtos e/ou serviços, do comportamento do “novo” consumidor, do mercado fornecedor e sua organização para atender pedidos, da estrutura e desenho logísticos para continuar operando, e até das condições financeiras, não só da própria empresa, mas também de fornecedores e clientes. Na medida em que o consumidor se acostume a adquirir produtos mais naturais ou elaborados em casa, fará com que ele busque produtos locais? E se isso for verdade, as cadeias logísticas ficarão menores e com menos participantes?

Pesquisa elaborada pela FGV/Ibre, entre os dias 1º e 27 de abril, com 3603 empresas e 1810 consumidores, a respeito dos impactos da pandemia, indica resultados interessantes: 79,5% dos consumidores disseram que os gastos de suas famílias foram direcionados apenas para os produtos essenciais, 5% responderam que postergaram compras a prazo ou consideradas supérfluas e 15,5% disseram que não foram afetados. Nas famílias com renda mensal até R$ 2,1 mil, o percentual de consumidores que apenas compram o essencial chegou a 86,3% e aquelas com renda mensal entre R$ 2,1 mil e R$ 4,7 mil esse percentual chegou a 83,8%. E mais, do conjunto total de consumidores, 70% acreditam que o tempo mínimo esperado de “retorno à realidade” (mesmo sem se saber qual será essa realidade no futuro) será superior a 6 meses! 20% acreditam entre 3 e 6 meses e apenas 10% imaginam voltar à realidade em até 3 meses.

Questões relativas aos funcionários também precisam ser colocadas na mesa e discutidas: quais serão os estímulos e motivações para voltarem ao trabalho? E a empresa, está preparada para dar segurança à todos, quando se fala em pandemia? São reais as possibilidades de uma “segunda onda”? Será necessário elaborar planos para a possibiidade de se ter períodos intermitentes de isolamento social?

Diante destas e outras dúvidas, mais as empresas precisarão se socorrer, entre outros, de um instrumento essencial da administração moderna: a Governança Corporativa, posto que todos os “stakeholders” (que tenho chamado de “nossos patrões”) precisarão conhecer os diversos cenários que se apresentam e compreender profundamente as estratégias desenvolvidas, implementadas ou em implementação, com clareza e transparência, único caminho para se construir processos ágeis e eficazes de tomada de decisão nos quais todos participem.

No setor logístico, as recomendações gerais são as mesmas, guardadas as devidas proporções e diferenças. Mas há providências específicas, considerando o novo mercado que se vislumbra mais à frente e o novo consumidor que dele participará.

Notadamente nas grandes metrópoles, algumas importantes características do mercado e do consumidor já sofriam alterações significativas, pois o avanço tecnológico, a falta de ‘tempo’ da vida moderna e o aumento das dificuldades de movimentação e mobilidade (inclui-se a insegurança), foram criando condições inexoráveis de mudança.

Exemplo disso foi o avanço e o desenvolvimento da tecnologia voltada à comunicação e à informação, talvez, o maior agente de viabilização dessa mudança. Não há dúvidas: a facilidade gerada pelas grandes inovações tecnológicas, que com mais rapidez ‘conecta’ (1) o consumidor e permite a ele acessos simplificados a todos os diversos tipos de aplicativos e produtos desenvolvidos (2) e que resultam em aumento significativo na frequência por compras via “e-commerce” e “delivery”, tornam-no mais bem informado, objetivo, racional e extremamente exigente (3), pois ao saber exatamente o que quer comprar e o preço a pagar (faz diversas consultas junto a outros produtos e/ou fornecedores concorrentes), não permite falhas (4) ou tempos demasiados de entrega (5), querendo quase tudo “na hora”. E se não bastassem essas mudanças, há que se considerar ainda, o que dizem muitos especialistas: “o novo consumidor, muito mais digital, não quer ter, mas usar”.

Em entrevista realizada dia 14 pp, pela jornalista Marina Filippe, da revista Exame, Kristina Rogers, especialista mundial de consumo da EY, disse que em pesquisa realizada, 25% dos entrevistados disseram que agora prestam “mais atenção no que consome e o impacto que isso tem”. E, para esses, “perceber o quanto foi economizado durante a pandemia ao priorizar apenas a compra de itens essenciais pode refletir drasticamente nas indústrias”. As pessoas não só estão deixando de sair (6), com também estão deixando de comprar e quando compram, fazem isso de forma muito mais seletiva (7).

O mesmo avanço tecnológico que ajudou a “mudar” o consumidor, também permitiu que as empresas, e aqui vale o exemplo, mesmo dirigindo-se e comunicando-se com números cada vez maiores de pessoas (possíveis clientes), isto é, praticando comunicação em massa, realizassem marketing direcionado e de atendimento personalizado, ou seja, muito mais focado no cliente e com objetivos claros de agregar valores. E com um grande diferencial, pois essas práticas, antes circunscritas a um número limitado de empresas mais “avançadas”, passaram a ser de domínio de quase todo o mercado.

Portanto vale salientar, que a crise de saúde, econômica e social gerada pela pandemia, além de adiantar e acelerar um processo de profundas mudanças já em curso, veio para reforçar muitas daquelas tendências e gerar, sem quaisquer dúvidas, outras de impactos também importantes.

Estudo da FGV/Ibre, aqui já citado, ao pesquisar as empresas a respeito dos impactos da pandemia em suas atividades obteve as seguintes respostas: 75,1% tiveram redução da demanda interna; 53,5% paralização parcial ou total por questão de saúde; 44,1% redução de demanda externa; 31,6% tiveram problemas no fornecimento de produtos importados; 29,5% na entrega de seus produtos; e 27,1% no fornecimento de insumos nacionais.

Inevitavelmente, diante dessa realidade, o nível de incertezas aumentou, e muito provavelmente porque não se sabe por quanto tempo ainda durará esse período de exceção (8) que se vive hoje em dia, sendo fato que o período de quarentena ou o isolamento social, cujo término tem sido constantemente prorrogado (não se vai aqui discutir o mérito nem do isolamento, nem tampouco do tempo de duração, posto que são problemas para os especialistas da medicina) colabora para o aumento o desemprego e, consequentemente, para a queda na demanda, apesar de todos os esforços governamentais – que também tem limites – no sentido de manter programas de renda mínima.

Como se vê, os impactos são grandes e importantes, e mesmo com efeitos, tempos de duração e recuperação diferentes, dependendo da região ou do segmento econômico atingido, eles recaem sobre toda a economia nacional. É preciso estar atento e pensando de forma estratégica, pois além dos problemas financeiros correspondentes (9), as quedas dos índices de produção, de comercialização e de consumo de bens econômicos é serviços são substanciais e significativas. Embora ainda não haja problemas com ‘desabastecimento’, como indicam diversas pesquisas, muitas empresas já encontram dificuldades para obtenção de matéria prima e tem dificuldades com a logística (‘inbound’ e ‘outbound’). As dúvidas que se apresentam, sejam elas com respeito aos níveis de estoques adequados, ou sobre a possibilidade de se obter insumos e matérias primas em quantidades e rapidez necessárias, ou sobre a necessidade de se buscar e/ou desenvolver fornecedores locais, ou que dizem respeito à maior ou menor proximidade aos mercados consumidor e fornecedor, e mesmo quanto à capacitação do “novo profissional de logística, são de fato pertinentes.

Parece óbvio, portanto, que a logística de uma forma geral e as operações logísticas em particular, precisarão ser reanalisadas e, se necessário, redesenhadas, de forma a se adaptarem, assim como a atuação dos diversos atores envolvidos, sejam eles usuários, operadores e/ou prestadores dos serviços logísticos.

Mas é preciso, ressalte-se, que a urgência não impeça a execução de atividades que se colocam como essenciais todo o tempo, sob risco de se perder o que já havia sido conquistado. Controle de estoques, gestão de armazém, administração do ‘novo’ giro de estoque, otimização operacional, racionalização de rotas, administração otimizada de caminhoneiros autônomos, segurança e rapidez no transporte, maior eficiência no rastreamento da frota, melhor utilização dos recursos disponíveis (aumento de produtividade), eficaz programa de gerenciamento de riscos e cobertura de seguro, eficiente sistema de informações e controle, são exemplos do que não se deve esquecer. Agora mais do que nunca e, se possível, sempre em ambientes digitais.

Muitas providências de curtíssimo prazo, diante da urgência, foram tomadas pelas empresas no campo da logística. Empresas de transporte, operadores logísticos, administradores de armazéns, portos e entrepostos aduaneiros e até concessionários de rodovias, entre os diversos agentes que atuam no setor, além dos cuidados empresariais gerais em eventos desta natureza – alguns deles aqui já citados -, também providenciaram para que cuidados com seus funcionários e colaboradores (consultas médicas gratuitas, incluindo a telemedicina, assistência psicológica, kits de produtos de higiene, malinhas com alimentos e até vale-comida) fossem adotados. Programas de treinamento e de conscientização e a instalação de um sistema de comunicação claro (e insistente) no sentido de alertar a todos sobre a importância do isolamento social, da necessidade de se “lavar as mãos”, de usar máscaras e demais equipamentos de proteção e de higienização do ambiente de trabalho, por exemplo, vieram para completar as primeiras listas de providências.

Seminário promovido pela FGV Transportes, realizado dia 14 pp, trouxe experientes executivos de empresas de logística (10) para comentarem a respeito de suas principais ações neste momento de crise. Além de muitas daquelas descritas no parágrafo anterior, cito resumidamente algumas das mais citadas, tanto no campo operacional como estratégico. No campo operacional, a instalação de comitês de crise, como forma de agilizar e desburocratizar as decisões, apoio específico aos carreteiros, inclusive financeiro quando necessário, e a busca de parcerias duradouras, não só para “dividir” operações, mas para racionalizar o uso de ativos, instalações e equipamentos foram as principais. Paralelamente, e mais estrategicamente, utilizando-se do conhecimento de grupos específicos, buscou-se um melhor entendimento sobre a situação da empresa em época de coronavírus, com o objetivo de se revisar volumes de compras e de produção, de se reanalisar os contratos com os clientes e, sempre que necessário, revisando prazos, tarifas e lucratividade, reanalisar os contratos de financiamento e de fornecimento, e preparando planos de contingência.

Óbvio que o compartilhamento de conhecimento e de melhores práticas, inclusive junto às associações de classe, e olhares atentos às ações governamentais, posto que muitos benefícios específicos foram criados, que transitam entre a criação de linhas de crédito especiais ao estabelecimento de novas regras e procedimentos operacionais, também se incluíram como tarefas do momento. Óbvio também, que providências comuns em épocas de crise também foram tomadas, tais como cuidados com o caixa, corte de custos, suspensão momentânea de investimentos e readequação dos turnos e horários de trabalho. A se acrescentar, sem dúvida, valores como perseverança, flexibilidade, simplicidade e transparência.

Estar preparado para identificar, através de diagnósticos corretos e realistas, e atuar com rapidez em momentos de ruptura – agora com maior frequência – será fundamental, pois qualquer quebra em qualquer um dos elos que compõem a cadeia de abastecimento, além dos prejuízos já conhecidos, será, agora, muito mais difícil de ‘consertar’.

A McKinsey & Company, em seu estudo “Actions taken now to mitigate impacts on supply chains from coronavirus can also build resilience against future shocks”, elaborado por Knut Alicke, Xavier Azcue e Edward Barribal, publicado no último mês de março, indica seis questões que requerem ação rápida em toda a cadeia de suprimentos: 1) transparência em toda a cadeia de suprimentos; 2) estimativas de inventário realistas ao longo de toda a cadeia; 3) estimativas realistas de demanda dos clientes finais; 4) engajamento dos funcionários em todos os aspectos da operação, de tal forma que seja segura e proteja a saúde de todos (inclusive com fornecimento de EPIs e assistências médica e psicológica); 5) garantia de capacidade logística às operações e às necessidades do cliente; e 6) gerenciamento do capital de giro de forma a identificar eventuais impactos negativos no fluxo de caixa da empresa.

É necessário que as empresas, à luz dos novos acontecimentos, das circunstâncias atuais e de futuro, algumas conhecidas e aqui relatadas, e outras nem tanto, reelaborem seus planos de negócios contemplando mais de um cenário. Instalar o planejamento estratégico é superimportante, pois estabelecer uma direção, mesmo que com bastante flexibilidade, é essencial. Ao se repensar e redesenhar novas cadeias de suprimentos, é fundamental identificar e avaliar riscos e buscar soluções antecipadas, principalmente neste momento de muitas, mas muitas incertezas.

Se ao governo cabe estabelecer regras para melhoraria do funcionamento da logística, bem como para melhoraria e expansão da infraestrutura logística, caberá aos executivos e profissionais do setor, além de tudo o que aqui já foi escrito, ter postura mais crítica, pensar e agir mais estrategicamente (11), capacitar-se para trabalhar de qualquer parte do mundo, em ambientes cada vez mais digitais, e adquirir habilidades que os permitam vislumbrar cenários futuros, de maior pressão e mudanças constantes. Compreender a logística, até pela sua própria essência, como instrumento estratégico de fundamental importância, tanto para empresas como países, é essencial. Principalmente nestes tempos!

(1) Pesquisas da Accenture e Gouvêa Consultores indicam que 92% dos pesquisados já compraram online. Pesquisa realizada pela DHL e apresentada no XXIII Fórum Internacional de Supply Chain, em 2017 indicava que no ano de 2005, com cerca de 6,3 bilhões de pessoas, os dispositivos de conexão – basicamente via celular – limitava-se a 500 milhões de unidades, ou seja, 0,08 dispositivo por pessoa. Agora em 2020, com cerca de 7,6 bilhões de pessoas, estima-se que existam 50 bilhões de dispositivos de conexão, cerca de 6,58 dispositivos por pessoas e uma gama muito maior de tipos de equipamentos;

(2) Segundo trabalho elaborado pela Illumina Nigga, em 2018, enquanto o telefone demorou cerca de 50 anos, para atingir 50 milhões de usuários em todo o mundo, o celular demorou apenas 12 anos, a internet 7, o iPod e Youtube 4, o Facebook 3 e o Twitter 2 anos. O site Porn Hub, acreditem, demorou apenas 19 dias!;

(3) Pesquisa da Accenture e Gouvêa Consultores indica que 82% dos consumidores pesquisados não toleram serviços ruins e 94% deles comentam suas experiências negativos com os amigos;

(4) Pesquisa da On Shelf Availability e Time&Place, mostra que ao não encontrar o produto na gôndola, 53% dos consumidores compram outra marca, 37% procuram em outro lugar, 8% desistem de comprar e 3%compra outro produto;

(5) Pesquisa da Accenture e Gouvêa Consultores indica que 83% dos pesquisados querem serviços mais rápidos;

(6) Pesquisa da KPMG (“Autonomy delivers: na oncoming revolution in the movement of goods”) indica que nos EUA, entre 2009 e 2017, as viagens por pessoa, para fazer compras, diminuíram 13,3%;

(7) A pesquisa da FGV/Ibre de abril de 2020, a respeito dos efeitos da pandemia na economia brasileira, dão conta que os impactos são positivos e negativos, dependendo do segmento econômico analisado. 19% dos supermercados, 16,2% da indústria de papel e celulose, 8,5% das atividades voltadas a obras de instalação e 6,3% do serviços de audiovisuais, de edição e agentes de notícias, tiveram impactos considerados positivos. Enquanto isso, 100% da construção voltada às obras de acabamento, 87,2% de indústria de vestuário, 75% dos serviços de alojamento e 64,9% do comércio de tecidos, vestuário e calçados, tiveram impactos negativos.

(8) A pesquisa da FGV/Ibre também perguntou a respeito da expectativa de tempo no qual haverá impactos diretos oriundos da pandemia e, pós-crise, qual o tempo para se recuperar: na indústria, a média foi de 4,6 meses e 5,3 meses respectivamente; no setor de serviços, 4,7 e 6,1; no comércio, 4,1 e 6,3; e no setor de construção, 4 meses e 5,8 meses. Já, para o segmento de construção de edifícios residenciais, as respostas foram: 4,7 meses e 6,5 meses respectivamente; no comércio de tecidos, vestuário e calçados, 4,7 e 6,5; no setor de outros equipamentos de transporte, 6,8 e 7,2; e nos serviços imobiliários, 8 e 8,5 meses.

(9) Pesquisa da CNI, com 734 indústrias de pequeno, médio e grande porte em todo o país, divulgada dia 30 pp. dão conta que 73% das empresas pesquisadas tem dificuldades para manter seus pagamentos de rotina, 42% tem muita dificuldade para manter as contas em dia, sendo que só 3% estão em condições de fazer pagamentos. 61% já estão procurando linhas de financiamento de capital de giro, 78% tem dificuldades de acesso a isso e 45% não tem qualquer acesso. Importante: 58% já adotaram o trabalho domiciliar, 47% deram férias a parte dos empregados, 46% afastaram empregados com sintomas, 35% recorreram ao uso do banco de horas, 21% separou equipes por turnos menores, 19% deram férias coletivas a todos e 15% demitiram empregados;

(10) FGV Transportes, via vídeo conferência. Mediadores: Rodrigo Villaça (FGV Transportes) e Cesar Meirelles (Abol – Associação Brasileira de Operadores Logísticos); debatedores: Fernando Simões (JSL Logística), Janaína F. Duarte (Tora Logística), Armando Marchezan Neto (Sequoia Logística) e Maurício Barros (DHL Solutions);

(11) Escrevi artigo a respeito em janeiro deste ano na Tecnologística: “As novas responsabilidades dos operadores logísticos neste início de década”.

Por que optar pelo redesign no e-commerce?

Design é estratégia. Por trás do visual existe estudo e análise para cada elemento dentro de um e-commerce. Por isso, dedique o seu tempo para tomar boas decisões nessa etapa. Desenhar a sua loja virtual de acordo com o seu consumidor é o que deve nortear suas escolhas. Da mesma maneira, o redesign é primordial, pois não se faz boas marcas sem atualizações.

Assim como uma vitrine física, que necessita de transformação constante, o e-commerce deve ser renovado, para atribuir dinâmica ao trabalho e reforçar os laços com o consumidor. Somos, muitas vezes, apegados a antigos padrões de moda e formas de navegação. No entanto, todas essas tendências, a forma de consumo, a tecnologia e o próprio consumidor se atualizam a todo momento. E o seu negócio virtual não pode ser diferente. O redesign é a reestruturação do design do seu e-commerce. Ele atualiza a identidade da sua loja de acordo com as necessidades do seu consumidor, além de inserir tendências inovadoras e usabilidade eficiente.

A necessidade do redesign em qualquer loja virtual ou site é fato. Isso se torna fundamental devido às novas técnicas, aos novos materiais, às falhas que podem se desenvolver ou até mesmo como estratégia de marketing e inovação. Todas as marcas deveriam passar pelo processo de atualização, e todos os e-commerces deveriam considerar o redesign. Ele vai melhorar o desempenho da sua loja virtual com a conversão e a geração de tráfego. Essa pode ser uma boa maneira de captar, satisfazer e fidelizar o consumidor.

Muitas vezes, uma grande mudança é necessária em toda a configuração da loja virtual, entretanto, em alguns casos, o redesign pode significar pequenas reformulações e adaptações. Para isso ser executado da melhor maneira, a essência da loja deve ser mantida, ainda que adaptando-se às necessidades do consumidor.

A experiência do usuário deve orientar todas as decisões a respeito do seu empreendimento. Algo comprometendo essa etapa é o primeiro sinal de que alguma atitude deva ser tomada. Design ultrapassado, falta de intuitividade, baixa taxa de conversão, tráfego inconstante e lentidão no carregamento são algumas das situações que mostram que o redesign já passou da hora de ser realizado no e-commerce. Esses são pontos que afastam possíveis compradores, além de ocasionar o mau funcionamento do site e não passar a confiança e a segurança necessária para o cliente fechar a compra.

Os consumidores online estão cada vez mais exigentes, por isso, você deve entregar uma página de acordo com suas necessidades e, se possível, ainda captá-lo pela inovação. Priorize a agilidade e a navegação simples e intuitiva. O redesign é fundamental para criar melhores conexões através da sua loja virtual.

Além disso, uma análise rigorosa do público-alvo, bem como um estudo do comportamento do usuário, através dos mapas de calor e da intenção de clique, podem ser muito eficientes para você conhecer o seu consumidor em potencial. Todas essas pesquisas devem ser testadas e atualizadas constantemente.

Use e abuse da criatividade nesse processo. Aposte nas cores da sua identidade e busque um design que valorize a sua marca. Além disso, facilite a decisão de compra para o seu consumidor, organizando as categorias de forma intuitiva e observando o padrão do seu cliente. Deixe a ferramenta de busca em um lugar visível, normalmente é inserido próximo ao logo. Pense como seu cliente, escolha filtros eficientes para facilitar a procura dos produtos, comunique-se com o consumidor através de uma linguagem adequada e simples, tenha um checkout otimizado e insira avaliações dos clientes, para dar mais segurança ao realizar a compra.

Nesse processo de redesign da sua loja, tenha uma estratégia de marketing bem aquecida, através de campanhas comerciais, chame o seu público para as mudanças da empresa. A vitrine do seu e-commerce deve refletir essa evolução do seu negócio.

Se você identificou que o redesign é necessário para você neste momento, crie um planejamento das suas ações, analise a concorrência, esteja atento às novidades do mercado e crie estratégias através do design.

Sempre reforçamos como a linguagem utilizada com o cliente é importante, e o redesign mostra o cuidado com esse meio de comunicação, pois ele faz com que a mensagem da sua loja virtual seja transmitida de forma correta. O ideal é que o e-commerce seja acessível e de fácil navegação, além de intuitivo e com funcionalidades simples. Coloque-se no lugar do usuário e, por meio do design, seja original, simples, interativo e funcional. Com essas dicas simples, você pode elevar o nível da experiência do usuário e aumentar muito mais as suas vendas.

Thyssenkrupp anuncia aquisição do estaleiro Oceana, em Itajaí/SC, para construir navios da Marinha

A Thyssenkrupp Marine Systems — com sede em Kiel, na Alemanha — acaba de assinar o contrato para adquirir o estaleiro Oceana (Itajaí/SC) da empresa Aliança S.A., pertencente ao Grupo CBO.

O acordo cria a base inicial para a construção das fragatas da Classe Tamandaré para a Marinha do Brasil, bem como para um maior crescimento da empresa no país. A operação está sujeita à aprovação das autoridades antitruste e à entrada em vigor oficial do contrato das fragatas, previsto para meados de 2020. A aquisição será, então, executada por meio da subsidiária brasileira Thyssenkrupp Marine Systems do Brasil. Por acordo, o valor da transação não será divulgado.

“Mesmo em tempos difíceis como estes, seguimos com determinação e permanecemos fortemente ao lado dos nossos clientes. Com o Oceana, temos uma excelente infraestrutura para a construção da fragata mais moderna do país para a Marinha do Brasil. A aquisição destaca nosso compromisso com o Brasil e será um fator econômico importante, especialmente nos dias de hoje. O estaleiro também nos oferece a perspectiva de assumirmos encomendas de outros clientes, não só localmente, mas também em outros países da América do Sul”, afirma Rolf Wirtz, CEO da Thyssenkrupp Marine Systems.

O estaleiro Oceana foi criado em 2013 para a produção de navios de apoio offshore de alta qualidade e tecnologia e é ideal para projetos de grande dimensão. Nos próximos dois anos, serão recrutados 800 trabalhadores locais apenas para o projeto da Classe Tamandaré. Isso significa que podem ser construídos no Brasil navios de alto valor agregado nacional. A entrega dos navios está prevista para o período entre 2025 e 2028.


A Águas Azuis é uma sociedade de propósito específico estabelecida entre a Thyssenkrupp Marine Systems (líder), a Embraer Defesa & Segurança e a Atech e será responsável pela execução das quatro fragatas.

A Thyssenkrupp Marine Systems, com cerca de 6 mil funcionários, é uma das principais empresas navais do mundo e fornecedora de sistemas na construção de embarcações subaquáticas e de superfície, bem como em eletrônica naval e tecnologia de defesa. Mais de 180 anos de história e a constante busca por melhorias permitiram à empresa estabelecer novos padrões. A thyssenkrupp Marine Systems oferece aos seus clientes soluções personalizadas para desafios altamente complexos em um mundo em constante mudança. Os funcionários da thyssenkrupp Marine Systems são as forças motrizes por trás do sucesso da empresa e moldam todos os dias o futuro da empresa com paixão e comprometimento.

Com mais de 40 anos de tradição e reconhecido pela excelência na prestação de serviços marítimos, o Grupo CBO é uma das empresas líderes do segmento de afretamento de embarcações para suporte a indústria de óleo e gás no Brasil e no exterior. A empresa tem como acionistas os fundos de Private Equity Pátria Investimentos e Vinci Partners, e BNDESPar. Atualmente, o Grupo detém uma frota de 33 embarcações de diferentes tipos, entre PSV, RSV, OSRV e AHTS, e mais de 1100 funcionários em suas bases de Niterói (RJ), Macaé (RJ) e Itajaí (SC).

9 – INOVAÇÃO.

Ajinomoto do Brasil desenvolve novo EPI e reduz pela metade riscos de queimadura de trabalhadores

Multinacional desenvolve, em parceria com a DuPont, vestimenta de proteção térmica e elétrica mais segura, prática e barata para funcionários de todas as suas unidades no país.

Um projeto pioneiro de segurança do trabalho desenvolvido pela Ajinomoto do Brasil – líder mundial na fabricação de aminoácidos e fabricante de produtos como temperos SAZÓN®, sucos MID® e FIT e sopas VONO® – conseguiu reduzir pela metade o risco de queimaduras em funcionários de todas as suas unidades do país. Com pesquisa, treinamento e desenvolvimento de um novo EPI (Equipamento de Proteção Individual), a iniciativa não só aumentou a proteção e o conforto dos trabalhadores como reduziu custos da empresa.

O projeto foi reconhecido com a melhor iniciativa de proteção térmica de trabalhadores do país em 2019, ao conquistar o primeiro lugar da categoria do Prêmio DuPont de Saúde e Segurança do Trabalhador, a maior premiação do país em soluções para a prevenção de acidentes no segmento industrial.

De acordo com Camila Siviero Pagani, gerente de Departamento de Segurança do Trabalho da Ajinomoto do Brasil, o projeto que teve início em março de 2018, foi coordenado pelo Departamento de Segurança, e incluiu funcionários de manutenção elétrica na fábrica da empresa em Limeira (SP). Com os resultados positivos, foi ampliado para as outras quatro unidades da companhia e também para colaboradores da área de abastecimento de veículos, beneficiando 105 trabalhadores de forma direta e 2.800 indiretamente.

“Era utilizada na empresa uma vestimenta de proteção para os funcionários da manutenção elétrica e engenharia composta de 88% de algodão e 12% de poliamida”, afirma Pagani. “Evidenciamos algumas dificuldades com o procedimento de lavagem e com o desconforto dos usuários devido à gramatura daquele equipamento de proteção.”

Após pesquisas de mercado e testes, a empresa decidiu trocar os EPIs antigos por vestimentas Protera®, composta de 33% de meta-aramida Nomex® e para-aramida Kevlar®, 2% de antiestático e 65% de moda-acrílico. A composição oferece resistência duas vezes maior em relação às vestimentas fabricadas com algodão e náilon.

Dados científicos surpreendem

Pagani conta que um dos principais testes que levaram à decisão da empresa ocorreu no CIB (Centro de Inovação Brasil) da DuPont, em Paulínia (SP), local onde fica o Thermo-Man®, equipamento referência mundial que mede a eficácia de vestimentas de proteção contra dano térmico.

O equipamento submeteu a vestimenta de algodão e o Protera® a quatro segundos de exposição às chamas. Os dados projetaram média de 55% de queimadura para a primeira e de 25% para o tecido da DuPont. “A diferença entre os resultados foi impressionante”, lembra Camila.

Além da maior proteção, a Ajinomoto do Brasil calculou que, com a troca das vestimentas, haveria uma contenção de custos de R﹩ 1.004,84 por funcionário em três anos, um ganho advindo com a redução média de substituição de conjuntos (de mínimo de 8 meses para 36 meses).

O novo tecido também facilitou a higienização das vestimentas. “O antigo EPI possuía um procedimento de lavagem complexo e detalhado”, diz Pagani. “O tecido inerente Protera®, além do procedimento simples de lavagem, podendo ser realizada de forma doméstica, não absorve sujidade por ser antiestático e hidrófobo. Em caso de acidente, o tecido inerente resfria 24% mais rápido que o tecido tratado.”

Desafio: vestimenta inovadora

Mas o projeto não terminou por aí. A Ajinomoto do Brasil teve que adaptar as vestimentas aos requisitos da FSSC 22000 – Food Safety System Certification (Certificado de Sistema de Segurança Alimentar), que tem como principal objetivo monitorar a segurança na produção e na distribuição de alimentos.

“As vestimentas não podem ter botões ou bolsos externos acima do nível da cintura, apenas fechos tipo zíper ou botões de pressão são aceitos”, explica Camila Pagani. Para isso, a empresa desenvolveu, com a parceria de fornecedores, uma nova modalidade de vestimenta com o tecido Protera®.

Após testes com funcionários de Limeira, o projeto foi ampliado para as unidades de São Paulo, Laranjal Paulista, Pederneiras e Valparaíso. “Escolher a DuPont foi muito mais do que ter um fornecedor de produtos. Temos uma parceria que, com certeza, será duradoura e pretendemos estender esse projeto aos terceiros e prestadores de serviço que adentram na empresa Ajinomoto do Brasil em uma nova etapa da ação em busca da melhoria contínua na prevenção”, conclui Pagani.

O Prêmio DuPont de Saúde e Segurança do Trabalhador entrará em sua 10ª edição neste ano – as inscrições ainda não foram abertas. Para mais informações sobre a iniciativa, acesse: www.premiodupont.com.br.

SpaceX e Elon Musk ajudam ou atrapalham o desenvolvimento da ciência?

Thiago Signorini Gonçalves 04/06/2020 04h00
Concepção artística da cápsula Crew Dragon, da SpaceX, que transportou os astronautas da Nasa (Divulgação) A história todos já conhecem. No último dia 30, após uma tentativa de lançamento interrompida pelo mau tempo, a SpaceX e a Nasa lançaram a Crew Dragon com dois astronautas, utilizando o foguete Falcon 9 da empresa de Elon Musk e, 19 horas mais tarde, a cápsula acoplava à Estação Espacial Internacional para o início da missão de até cem dias.Para muitos, Musk é um visionário, um futurista que levará a humanidade a um próximo estágio. Para outros, incluindo grand… –

Veja mais em: https://espacotempo.blogosfera.uol.com.br/2020/06/04/spacex-e-elon-musk-ajudam-ou-atrapalham-o-desenvolvimento-da-ciencia/?cmpid=copiaecola

Fonte: http://cadeialogisticadofrio.blogspot.com/2020/06/noticias-da-segunda-feira.html